大企業(yè)才需要管理？實際上，小企業(yè)比大企業(yè)更需要管理

人們普遍認為，中小企業(yè)不需要重視或不需要管理，因為管理只是 "巨頭 "的事?，F(xiàn)在小企業(yè)里還有人說："管理？那是通用電氣公司需要的，中小企業(yè)小而簡單，所以不需要重視管理"。但這是一種錯誤的看法。

事實上中小企業(yè)甚至比一個大企業(yè)更需要有組織、有系統(tǒng)的管理。它不需要有龐大的中央?yún)⒅\服務部門，也不需要在很多方面有復雜的程序和技術。事實上，中小企業(yè)負擔不起龐大的參謀服務和復雜的程序，但確實需要高度的管理。

小企業(yè)需要有戰(zhàn)略

中小企業(yè)經(jīng)不起長期處于邊緣狀態(tài)，卻有可能長期處于邊緣狀態(tài)。因此，它必須慎重考慮一種使自己與眾不同的戰(zhàn)略。

從生物學的角度來說，中小企業(yè)必須找到一個特殊的生態(tài)位置，在這個生態(tài)位上，它具有優(yōu)勢，可以抵御競爭。這種特殊地位可能是在某一特定市場上的領先地位(無論是在地理上、消費者需求上，還是在消費者價值觀上)，也可能表現(xiàn)為在某一特定領域的卓越表現(xiàn)(如提供某種服務的能力)，或者是在某一獨特技術上。

這種生態(tài)利基的一個例子是美國的一家小型制藥公司。它的實力足以支撐讓自己在巨型跨國公司主導的市場中發(fā)展綽綽有余。它專注于眼科醫(yī)生治療病人的需求，尤其是眼科手術的需求，為自己創(chuàng)造了一個生態(tài)型的市場定位。在這個生態(tài)細分市場中，它已經(jīng)確立了強大的領導地位，盡管并非沒有競爭。

小企業(yè)的戰(zhàn)略也可能是集中力量為一個小而重要的細分市場提供優(yōu)質服務。美國的大型連鎖超市普遍提供的服務很差，而美國東西海岸的一些區(qū)域性連鎖超市卻取得了優(yōu)異的成績。他們之所以取得優(yōu)異的成績，是因為他們的管理者決定集中力量，在某一特定區(qū)域提供優(yōu)質服務。通常情況下，其中一位經(jīng)理肯定不能在提供各類加工食品方面超過大型連鎖超市，但他可以提供真正一流的肉類和真正周到的服務；這一點是大型超市很難提供的，因為它們的規(guī)模太大，但卻是超市顧客最看重的。

即使是中小企業(yè)也需要并并且能夠制定戰(zhàn)略。

美國大城市周圍的郊區(qū)一般都有過多的房地產經(jīng)紀人，他們中的大多數(shù)人都是在勉強生存。有一個地區(qū)的一個房地產代理商由于仔細考慮出了一種獲得領先地位的戰(zhàn)略而發(fā)展了一項雖小但非常獲利的業(yè)務。

1950年前后，當他開始職業(yè)生涯時，他仔細考察了自己所在的地區(qū)，發(fā)現(xiàn)該地區(qū)的主要 "產業(yè) "是高等教育。雖然當?shù)卦S多居民早出晚歸地到附近的大城市上班，但也有相當數(shù)量的相對富裕的教師居住在該地區(qū)。這些教師在二十多所高校任教。這些院校大多規(guī)模不大，但也有少數(shù)院校頗具規(guī)模。

這些例子顯然是非同尋常。因為一般的中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略。一般的中小企業(yè)不是 "機會型企業(yè)"，而是 "問題型企業(yè)"——解決一個問題，然后再解決另一個問題。因此，一般的中小企業(yè)都不是成功的企業(yè)。

因此，管理小企業(yè)的首要條件是提出并回答這個問題。"我們的企業(yè)是什么，應該是什么？

中小企業(yè)需要對高層管理的任務進行組織

中小企業(yè)，最多只需要一個人把所有的時間都用在高層管理上，而不需要其他事情。事實上，絕大多數(shù)中小企業(yè)的第一把手往往也會承擔一定的職能工作，這往往是應該的。但這就使得中小企業(yè)更需要確定實現(xiàn)目標所必需的關鍵活動，并確保將這些關鍵活動分配給能夠承擔責任的人。否則，這些關鍵活動根本無法完成。

絕大多數(shù)中小企業(yè)都認為自己知道什么是關鍵活動，并認為自己已經(jīng)把這些活動處理好了。然而，簡單分析一下就會發(fā)現(xiàn)，他們是在自欺欺人?？赡苊總€人都在談論關鍵活動，但沒有人關注它們。人們對這些關鍵活動視而不見——因此，他們常常忽視這些活動。通常需要的不是更多的人，而是更多的思考，多做些組織工作，一個簡單的報告和控制系統(tǒng)——也許只是一個檢查清單——以確保這些關鍵活動確實在進行。

這實際上也意味著，即使是中小企業(yè)也需要有一個高層管理團隊。這個班子中的絕大多數(shù)成員只是以部分時間從事高層管理工作，其主要任務可能是職能工作。但是，對于中小企業(yè)來說，和其他任何企業(yè)一樣，也許比其他大多數(shù)企業(yè)更有必要確保他們的整個管理小組知道關鍵活動是什么，每項關鍵活動的目標是什么，誰負責開展每項活動。

有一家專業(yè)性很強的小企業(yè)，為郊區(qū)家庭提供各種維護草坪的用品，如草種、化肥、農藥等。企業(yè)里的每個人似乎都 "知道"，企業(yè)的主要活動顯然是生產和銷售。然而，當他們第一次被問及關鍵活動是什么時，答案卻各不相同：研究美國郊區(qū)的消費者是如何看待和維護草坪的；研究消費者期望和認為有價值的東西；向經(jīng)銷商和消費者進行營銷；匹配產品，使經(jīng)銷商不用 "賣 "就能賣到更遠的地方，等等。

沒有人對這些感到驚訝——事實上，這些都是 "顯而易見 "的關鍵活動。但直到那時，還沒有人真正花心思把這些顯而易見的關鍵活動寫下來，結果是沒有人對這些活動負責。事實上，確定這些關鍵活動所花的時間非常少，確定每項關鍵活動都包含在企業(yè)現(xiàn)有的結構中，并由現(xiàn)有的某個人負責，也沒花多少時間。在此后的幾年里，公司經(jīng)歷了快速的發(fā)展和成功。他們將此歸功于確定了企業(yè)的關鍵活動并將其納入管理結構。

小企業(yè)的資源有限，尤其是優(yōu)秀的人才。因此，集中使用其資源極為重要。如果沒有明確界定關鍵活動并分配責任，那就會使資源分散而不是集中。

中小企業(yè)要特別注意讓一把手發(fā)揮真正的效用。即使他能從職能工作中抽身出來，全身心地投入到高層管理中，他的負擔也會很重。他肯定會受到來自各方面的嚴重壓力，包括來自關鍵客戶和員工的壓力，來自供應商和銀行的壓力。如果他對自己所做的工作不負責任，他就無法正確使用自己的權力。

首先要問的問題是。"一把手的真正的優(yōu)勢到底是什么？" 他在哪方面比企業(yè)里的其他人做得更好？"在他真正擅長的各種事情中，對企業(yè)的成功和存在最關鍵、最重要的是什么？"在高層管理團隊中，每個成員的分工應該體現(xiàn)每個人的個性。中小企業(yè)應該問："關鍵活動中有哪一些是一把手應該承擔的？”對關鍵活動的分析應該是非人稱的和客觀的，但工作的分配，特別是對一把手所承擔工作的分配，應該以個人的專長為依據(jù)"。

在許多小企業(yè)，尤其是成長型企業(yè)，一把手的同事經(jīng)常批評他的時間用得不恰當。如果他們指的是他沒有注意企業(yè)的關鍵活動，那么他們的批評是對的。但他們的意思往往是說，他把精力投入到他特別擅長的一些活動中，而沒有從事那些同樣重要的關鍵活動。如果這位一把手不是特別擅長處理人的問題，但卻是一位優(yōu)秀的理財高手，那么解決的辦法就不是叫這位一把手自己去處理人的問題，而是叫他去處理財務問題。應該認識到，一把手擅長理財是一大優(yōu)勢，應該讓其他更擅長處理人情問題的人去處理這個必須處理的重點工作。

中小企業(yè)的負責人必須安排好自己的位置，使自己有時間承擔兩項別人無法承擔的工作：一是必須有時間為公司挑選關鍵人物；二是必須有時間處理 "外部 "事務，即市場、客戶、技術等，必須警惕自己不被卡在案頭文件堆里。

中小企業(yè)的主要優(yōu)勢之一是負責人能夠了解企業(yè)中的每一個關鍵人物，了解他們的志向、抱負、思維和行動方式、優(yōu)缺點、業(yè)績和潛在能力。這就要求他有時間，特別是機動時間，即未作特殊安排的時間，不是用來處理“問題”的時間。

絕大多數(shù)中小企業(yè)的領導會抗議說，他們在辦公室外已經(jīng)花了太多的時間，他們經(jīng)常要親自處理大宗交易，并與銀行談判所需的貸款等。但是，他們必須把時間用在處理另外一些對外事務上，他們必須花些時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業(yè)務的變化的情報。他必須有時間使自己能夠回答這一問題，“我們的企業(yè)應該是什么？”這也并不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作業(yè)工作性質上不同的有系統(tǒng)的、有目的的工作。

中企業(yè)必須有自己的控制和信息系統(tǒng)

中小企業(yè)的人力和財力是有限的，所以必須保證資源用在能夠產生效益的地方；它增加資源的能力是有限的，所以必須保證不超過自己財力的極限，必須能夠提前知道何時何地需要增加資金。中小企業(yè)無法承受限期還款和突然需要大筆資金的壓力。即使在企業(yè)發(fā)展壯大的時候，一般也需要相當長的時間來籌集額外的資金。

中小企業(yè)還必須意識到環(huán)境的重大變化，它的成功取決于它在一個小生態(tài)區(qū)域中的優(yōu)先地位。因此，它必須意識到這個生態(tài)區(qū)域可能發(fā)生的任何變化。

一般的會計信息雖然是必要的，但還不夠。中小企業(yè)必須了解每一個關鍵人員在什么職位上，以及他們是為 "結果 "還是為 "解決方案 "而工作。它必須了解它稀缺的的生產率——它的人員、資本、原材料和供應品的生產力。它必須了解它的生產在客戶中的分布情況：例如，它的業(yè)務是否依賴于兩三個大客戶，其余的客戶分散在數(shù)百個客戶中？它易受打擊的程度有多大？

特別要注意的是，中小企業(yè)所需要的財務和經(jīng)濟情報，往往難以獲得。當然，現(xiàn)在的中小企業(yè)一般已經(jīng)掌握了傳統(tǒng)的會計數(shù)據(jù)。但很少有中小企業(yè)知道自己的現(xiàn)金流，能預測未來現(xiàn)金流的就更少了。他們都知道或應該知道他們的應收賬款，但一般不知道他們的客戶、分銷商和代理商是否把產品積壓在倉庫里。因此，他們需要有關其產品的終端市場的情報，即從經(jīng)銷商那里購買的消費者。

一個中小企業(yè)需要的數(shù)據(jù)很少。他們所需要的大部分數(shù)據(jù)都很容易獲得，尤其是他們很少需要非常精確的數(shù)據(jù)。然而，中小企業(yè)最需要的數(shù)據(jù)一般不是從通常的會計模型中獲得的，而是將公司的現(xiàn)狀和當前關鍵資源的使用情況與預測未來發(fā)展聯(lián)系起來的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)一方面要能發(fā)現(xiàn)未來的機會，另一方面要能預防可能的危險。

中小公司無法承受 "大管理"，即大量的管理人員、管理流程和數(shù)據(jù)，但卻需要一流的管理。它必須精確地組織高層管理，因為它無法承受復雜的高層管理結構。

本文關鍵詞：

企業(yè)運營